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コンピテンシーは評価制度の設計や、面接・人材育成にも生かせるため人事領域では注目されています。
この記事では、採用・教育・評価に関わる人事領域の人や管理職の方向けに、コンピテンシーの概念、メリット、コンピテンシーモデルの設定方法を紹介します。
コンピテンシーの意味
コンピテンシーとは、
高い実績を出せる人の行動特性・概念・行動モデルを表した「行動基準」です。
主に、面接での評価基準や教育における行動規範に用いることができるため、人事評価で使用される機会が増えています。
コンピテンシーモデルの3つのメリット
企業がコンピテンシーを導入することで3つのメリットがあります。
それぞれについて詳しく解説していきます。
1. 客観的な判断ができる
評価には評価者と被評価者との人間関係、周囲からの評判などが絡み、純粋な評価ができなくなることも多いです。
そのため好き嫌い人事が横行したり、上司にゴマを擦った人に高い評価が与えられることもあります。
しかし、コンピテンシーを使用すると、実際の行動プロセスが評価の焦点となるため、主観が入りにくく、曖昧な評価を回避できます。
2. 公平感・納得感が生まれる
コンピテンシーで評価することにより、好き嫌い人事やゴマすり出世のような不公平な評価がなくなるので公平感が生まれます。
また、コンピテンシーは行動・プロセスを評価する基準なので、頑張ったことを評価されやすく、納得感があり、社員のやる気を促進させることが可能です。
コンピテンシーでの評価は社員のモチベーション維持にもつながります。
3. 優秀な人材の行動が理解できる
コンピテンシーとは高い実績を出せる人の行動特性・概念・行動モデルを表した「基準」です。
つまり、コンピテンシーで決められた行動をすれば成果が出やすく、優秀な人材がどんな行動をしているのか社員に浸透させるツールとしても活用できます。
さらに、社員がコンピテンシーで決められた行動をすることで、実績を出した行動を複数の社員に反映させ、優秀な人材を増やすことに繋がるのです。
コンピテンシーを活かす場面
次に、コンピテンシーではどんな場面に活用されているのかを説明します。
以下3つの場面でコンピテンシーを生かす場面があるのですが、いずれも共通するのは自社の基準にあった人材になってもらうための方法だとお考え下さい。
それぞれについて詳しく解説していきます。
人事評価
人事評価をおこなう場合は、行動評価と成果評価の2軸で行われるのが一般的です。
つまり、人事評価とは結果とプロセスが評価対象となるのです。
コンピテンシーを使うのは行動評価で、目標となるコンピテンシーを設定し、その通り行動ができたかどうかを評価します。
採用面接
コンピテンシーは、面接採用したい人物かどうかを見極める基準です。
具体的には、面接でこれまでに実績に対し「どんな行動をしたか」、「なぜそう思ったのか」などを深堀します。
そして自社が設定したコンピテンシーと面接で確認した人材のコンピテンシーが合致すれば、その人材は自社で活躍できる可能性が高い人物だと考えられます。
つまり、コンピテンシーは面接で人材レベルや自社との合致度を見極める物差しなのです。
人材育成
人事評価で定めたコンピテンシーは、メンバーの教育・マネジメントにも活用できます。
目標とするコンピテンシーが決定したら、上司は設定したコンピテンシーにしたがって、仕事を評価したり、改善を促すことができますし、メンバーに対して自発的な行動を促すためのツールにもなります。
コンピテンシーモデルの作成方法
ここからは評価の基準となるコンピテンシーモデルの作り方をご紹介します。
コンピテンシーモデルの作り方は1つではありませんが、一例として以下のような手順で作成します。
それぞれ具体的に何をしていくか説明します。
コンピテンシーモデルの設定する
まずはコンピテンシーを作るうえで、コンピテンシーの原型となる「コンピテンシーモデル」を作る必要があります。
以下はコンピテンシーモデルを作るための3つの方法です。
それぞれについて詳しく解説していきます。
実在型モデル
複数の実在するハイパフォーマーの行動パターンを洗い出し、コンピテンシーモデルを作成する方法です。
現実に即したモデルを設計しやすいことから、コンピテンシーモデルを作る際、大半はこの「実在型モデル」を用います。
ただし、ハイパフォーマーの行動特性にも当然成果に関係ある行動特性と関係ない行動特性があるため、見極めが必要です。
また、ハイパフォーマーの行動特性が真似できないものであれば、そのコンピテンシーモデルを採用しないという判断をしなければなりません。
理想型モデル
「理想型モデル」はモデルなしで企業側が理想とする人材像を考えて、そこからコンピテンシーモデルを作る方法です。
目指して欲しいハイパフォーマーがいれば、理想像を作ってそれを目指してもらうやり方ですが、非現実的なコンピテンシーモデルができあがる可能性があります。
そのため、実現可能なコンピテンシーモデルを作れるかがポイントです。
ハイブリッド型モデル
ハイパフォーマーへのコンピテンシーモデルを作る際、「実在型」だけだと既存であるため、もっと優れたモデルケースを準備する必要があります。
その新しいコンピテンシーモデルを作る際は、「実在型モデル」に「理想型モデル」を組み込んでもっと優れたコンピテンシーモデルを作る「ハイブリッド型モデル」という方法で作ります。
つまり、「ハイブリッド型モデル」はハイパフォーマー向けの特殊なコンピテンシーモデルの作成方法です。
コンピテンシーディクショナリーに沿って検討する
職位・職種ごとにコンピテンシーモデルを漏れなく集めたら、今度は整理をする必要があります。
色々な整理の仕方があるのですが、今回は「コンピテンシー・ディクショナリー」という手法をご紹介します。
コンピテンシー・ディクショナリーは、以下、「6領域・20項目」に分類されています。
- 達成重視
- 秩序・クオリティ、正確性への関心
- イニシアティブ
- 情報探求
達成とアクション
- 対人関係理解
- 顧客サービス重視
支援と人的サービス
- インパクトと影響力
- 組織の理解
- 関係の構築
インパクトと影響
- 他の人たちの開発
- 命令指揮~自己表現力と地位に伴うパワーの活用~
- チームワークと強調
- チーム・リーダーシップ
マネジメント・コンピテンシー
- 分析的思考
- 概念化志向
- 技術的/専門的/マネジメント専門能力
認知コンピテンシー
- セルフコントロール
- 自己確信
- 柔軟性
- 組織へのコミットメント
個人の効果性
作成したコンピテンシーモデルをコンピテンシー・ディクショナリーの該当箇所にリンクさせ、そこから具体的な評価項目に落としこめばコンピテンシーが完成します。
組織、業務ごとに設定する
コンピテンシーは、組織、業務、社員のレベルによって違ってきます。
それぞれに適したコンピテンシーを作ることも大切です。
コンピテンシー評価の3つの失敗例
ここからはコンピテンシーの作成段階や運営段階で発生する失敗例を3つご紹介します。
それぞれについて詳しく解説していきます。
コンピテンシーモデルが明確でないと失敗する
コンピテンシーモデルを作成する際、対象となるハイパフォーマーからのインタビューを元に作成することがよくあります。
しかし、本人たちはなぜハイパフォーマーなのか、なぜ成果を出せているかうまく説明ができないケースが多いです。
本人が自分のノウハウを言語化できていないのに、ヒアリングする人がその成功要因を理解するのは難しいです。
そして、そのハイパフォーマーのノウハウが言語化できないのであれば、明確な評価基準を作るのは困難になります。
変化への対応能力が低くなる
ビジネスは日々変化しているので、昨日成功していたことでも今日になれば成功しなくなることは多いです。
一方、コンピテンシー評価は具体的な行動を記載しているので動きやすいのですが、柔軟な対応が難しく、ビジネスの変化についていけない可能性があります。
また、その変化に合わせてコンピテンシーの微修正を加えていくと、人事担当者の負担が増えたり、評価制度の安定性も損なわれたりと、適切な評価ができなくなる可能性もあります。
自社の組織や事業に合っていない
どんなに客観的に見て公平性のあるコンピテンシーや評価制度を作っても、それが自社の組織や事業に合っていないと、無意味なものになります。
「正しい」だけではなく「合う」コンピテンシーを評価制度にしていくことは容易なことではないのです。
まとめ
採用・教育・評価の強化に伴うコンピテンシーの導入は、公平な評価やメンバーのスキルアップに繋がり、組織にとって有効なものです。
一方、組織や業務の実情に合致するものを作らなければ、そのコンピテンシーや評価制度は絵にかいた餅となってしまいます。
分析と検討を重ね、場合によっては専門家の力を借りて自社にとって役立つものを作成してみてください。
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